Los ministerios actúan como el cerebro que coordina vastos sistemas empresariales y sociales, la pregunta es ¿cómo asegurar que cada decisión, desde el nivel central hasta la última empresa subordinada, contribuya al desarrollo del país?

Más allá del Plan Quinquenal: Una estrategia viva

Tradicionalmente, la planificación estratégica ha sido vista como un ejercicio de gabinete: un grupo de expertos define objetivos y el resto de la organización se limita a cumplirlos. Sin embargo, el modelo propuesto rompe este esquema. Su enfoque es sistémico y de procesos, reconoce que un ministerio no es una isla, sino un nodo en una red compleja donde interactúan políticas, recursos, empresas y un entorno internacional turbulento.

La clave de la propuesta reside en su flexibilidad. Los autores no descartan la importancia de las «estrategias deliberadas» (aquellas que se planifican cuidadosamente), pero incorporan un elemento vital: las «estrategias emergentes». Inspirados en las críticas del gurú del management Henry Mintzberg, el modelo acepta que las mejores ideas no siempre nacen en un escritorio ministerial, sino que pueden surgir de la práctica diaria, de la innovación en una empresa subordinada o como respuesta ágil a un cambio imprevisto. La dirección estratégica se convierte así en un organismo vivo que aprende y se adapta.

 Un viaje por las ideas: De Andrews a Mintzberg

Para construir esta propuesta, los investigadores realizaron un exhaustivo viaje por las principales teorías de la dirección estratégica, extrayendo lo mejor de cada una.

• De Kenneth Andrews (1980) toman la base sólida: la necesidad de alinear las capacidades internas del organismo con las oportunidades del entorno, el clásico análisis FODA, pero aplicado a la complejidad de las políticas públicas.
• De Wheelen y Hunger (1994) adoptan el enfoque de proceso continuo, donde la implementación y el control no son fases finales, sino un ciclo de retroalimentación constante que permite corregir el rumbo a tiempo.
• De Menguzzato y Renau (1991) rescatan la importancia de mirar más allá de los números e incorporar elementos como la cultura organizacional y el liderazgo, esenciales para que cualquier estrategia cale hondo en una institución.
• De Peter Drucker, el padre del management moderno, toman la obsesión por los resultados medibles y la gestión por objetivos, fundamentales para la transparencia y la rendición de cuentas.
• De la Metodología de Proyección Estratégica (CETED, 2020): la distinción entre los niveles corporativo, de negocio y funcional, el paquete herramental, así como el atemperar todas las herramientas a las situaciones concretas de las Organizaciones Superiores de Dirección Empresarial.

El resultado es un modelo integrado de dirección estratégica que tiene su basamento en la solidez de la planificación (Andrews y Drucker) se combina con la agilidad para adaptarse (Mintzberg) y una visión integral que conecta a la corporación (el ministerio o la OSDE) con sus unidades de organizativas (las empresas e instituciones).

Gestionar el presente para construir el futuro

¿Cómo se traduce esto en la práctica? El modelo propone que los niveles centrales dejen de ser meros supervisores para convertirse en auténticos gestores de un portafolio de proyectos de dirección hacia las empresas e instituciones que lideran. Se trata de gestionar el presente con una visión prospectiva, anticipando escenarios y priorizando recursos hacia donde realmente generen un impacto en el desarrollo integral del país.

En conclusión, la investigación no solo ofrece un manual, sino una filosofía de gestión. Propone instaurar en el corazón de los niveles centrales una cultura de planificación participativa, aprendizaje continuo y toma de decisiones basada en evidencia. En un entorno de desafíos constantes, la propuesta es clara: para que un país se mueva en la dirección correcta, sus ministerios deben ser los primeros en dominar el arte de la estrategia. Un arte que, según este modelo, debe ser tan riguroso como flexible, y tan planificado como abierto a la innovación que emerge desde las bases.

Caso de estudio: El desafío MITRANS ¿Planificar lo imposible?

Si hay un sector en Cuba donde la teoría de la dirección estratégica se prueba en el fragor de la batalla diaria, ese es el transporte. Basta un vistazo a cualquier parada de ómnibus en La Habana o a las estadísticas de disponibilidad técnica de flotas para entender la magnitud del desafío. Sin embargo, es precisamente en ese escenario de limitaciones extremas donde el Ministerio del Transporte (MITRANS) intenta aplicar una fórmula innovadora: combinar una planificación prospectiva con un liderazgo abiertamente participativo.

La «dirección participativa» como herramienta

Lo que distingue al MITRANS no es solo su diagnóstico, sino la metodología para encontrar soluciones. El ministro Rodríguez Dávila ha hecho de la comunicación digital un canal de gestión. A través de su perfil en redes sociales (especialmente Facebook), ha instrumentado lo que los teóricos llaman «estrategia emergente»: recoger las inquietudes, denuncias y propuestas de la ciudadanía y los trabajadores para incorporarlas a la toma de decisiones.

Este enfoque alcanzó un nuevo nivel con el inicio, en 2025, de un proceso de alta fiscalización por parte de la Asamblea Nacional del Poder Popular. Lejos de verlo como un examen burocrático, el ministro lo calificó como «una oportunidad» y «un regalo». En sus propias palabras, el proceso les obliga a «incorporar las opiniones de la ciudadanía a la gestión del transporte, de generar una comunicación en ambos sentidos» «Las opiniones que se generen en cada lugar serán profundamente analizadas e incorporadas a la manera con la que hoy laboramos. Seremos receptivos. Cada vez que pueda haber una solución, no se perderá un minuto en instrumentarla.»
— Eduardo Rodríguez Dávila, Ministro del Transporte de Cuba.

Esta postura transforma un mecanismo de control en un insumo estratégico. La fiscalización se convierte en una fuente de datos masiva y participativa para ajustar la estrategia corporativa del ministerio, validando el principio de retroalimentación continua que proponen autores como Wheelen y Hunger.

Formando a los «estrategas» del futuro

Una estrategia participativa y prospectiva no puede sostenerse sin cuadros preparados para pensar de manera integral. Consciente de ello, el MITRANS ha reforzado sus estructuras de capacitación. El Centro de Capacitación Ferroviaria se ha consolidado como un laboratorio de formación gerencial.

Su programa estrella, el Diplomado del Sistema Ferroviario, es un ejemplo de cómo se busca articular el conocimiento técnico con la visión estratégica. El plan de estudios no se limita a la operación de trenes; incluye un módulo «General» con asignaturas como «Metodología de la Investigación» y «Organización y Planificación», impartidas no solo por técnicos del sector, sino también por profesores de la Universidad de La Habana y directivos del propio MITRANS, centradas en «herramientas de dirección y proyección estratégica»

El resultado es la creación de una cantera de directivos con «visión de futuro» capaces de presentar proyectos al Fondo de Desarrollo del MITRANS, articulando así la formación académica con las necesidades concretas de inversión y desarrollo. No es casualidad que egresados de este programa hayan accedido a cargos de dirección, llevando a la base empresarial los conceptos de la estrategia corporativa aprendidos en el aula.

Prioridades 2026: La estrategia en acción

Con este andamiaje participativo y formativo, el MITRANS ha definido sus prioridades para 2026, que pueden leerse como los pilares de su modelo de dirección estratégica en ejecución:

1. Eficiencia logística: Asegurar el cumplimiento de los planes de carga y pasajeros.
2. Detener el deterioro: Frenar la pérdida de infraestructuras y medios, e impulsar un desarrollo gradual.
3. Ciencia e innovación: Utilizar los resultados de la investigación para resolver problemas, como la paralización de plantas de asfalto o la reparación de vías.
4. Gestión eficiente: Consolidar una administración basada en los pilares de la gestión de gobierno, la transparencia y el enfrentamiento a la corrupción.

El caso del MITRANS demuestra que, incluso en la complejidad, es posible aplicar un modelo de dirección estratégica que combine la planificación centralizada con la agilidad de las estrategias emergentes. La apuesta por un liderazgo que escucha —tanto al ciudadano como al trabajador— y por la formación prospectiva de sus cuadros, se perfila como una vía para navegar la «tormenta perfecta» del transporte en Cuba.

Resumen de lo la investigación realizada por: Ing. Luis Roberto Rosés Hernández, Viceministro Primero del Ministerio del Transporte de Cuba (MITRANS), Ing. Mario Castillo Salas, Director Adjunto de la Unión Eléctrica y Dr. C. Vivian Isabel Antúnez Saiz Centro de Estudios de Administración Pública (CEAP), Universidad de La Habana.

Contactos: vmp@nc.mitrans.gob.cu / marioc@oc.une.cu / vivianantunez26@cgmail.com