Conversamos con el economista Gonzalo Rubio Mejías, uno de los miembros más activos de la Red, sobre su propuesta de descentralización de la planificación y de las decisiones.
Su propuesta descansa en la decisión gubernamental de descentralización de competencias a los municipios ampliamente debatida en la ANPP el pasado 14 de abril, y aboga por una regulación de mercado altamente sofisticada, donde la información contable, la transparencia contractual y los indicadores económicos sustituyen a las decisiones administrativas verticales.

Gestionada por distintas estructuras del gobierno municipal, la propuesta descansa en la utilización del Derecho de Contratos, los Balances Contables e información económica productiva de la ONEI y privilegiar los indicadores y decisiones económicas sobre las administrativas.

Mi propuesta –comenta–, es una suerte de principal, elevada y omnipresente participación de los sujetos y eslabones inferiores de la trama social. Es una versión omnipresente del llamado control popular basada en la exigencia de los sujetos, de los unos con los otros. Y del gobierno municipal como el gran gestor y balanceador del entramado económico, social, y local.

A la solicitud de explicarlo con un lenguaje fácilmente comprensible por los que no somos economistas, Rubio respondió con un ejemplo sinóptico reducido a dos personajes representativos del sector de la producción de alimentos: Pedro, un productor agrícola, y Juan, que comercializa en forma minorista.

En el escenario actual, Juan le compra a Pedro la libra de viandas a 10 cup y la revende al público a 50. Pedro trabaja, invierte, produce, pero su rentabilidad sobre los costos es de apenas un 11.1 %. Juan, en cambio, presenta una rentabilidad del 233.3 %, una cifra que no proviene de la eficiencia de su gestión, sino de un precio de venta abusivo, especulativo.

En esta nueva propuesta, el contrato no es un mero formalismo: es una ventana a las finanzas del otro, y la herramienta clave es la obligatoriedad de intercambiar Balances Financieros certificados y públicos al momento de contratar. Pedro, ya sea por su propia experiencia o asesorado por los contadores y abogados que el sistema estimula, descubre la desproporción y reclama. Su poder de negociación no nace de una queja administrativa, sino de un dato económico irrefutable y de una norma municipal: una tasa de rentabilidad sobre costos tope para el comercio, fijada en un hipotético 25 %.

Pedro le exige a Juan un mejor precio por su producto, demostrándole que, aun pagándole a 20 pesos la libra, Juan seguiría obteniendo una rentabilidad del 67 %, incluso por encima del tope normado. Si Juan se niega, los inspectores-peritos del gobierno local, con la evidencia en mano, no solo multarán, sino que confiscarán el exceso de ganancia y lo transferirán al presupuesto local. Más aún, apercibirán a Juan para que mejore su relación con proveedores y clientes, léase, bajando precios al público.

Hoy, cuando Juan le compra a Pedro a 10 pesos la libra y vende a 50, el margen es gigante porque no hay un límite efectivo a su ganancia. Si Pedro le sube a 20, Juan puede simplemente vender a 60 y conservar su alta utilidad (o incluso incrementar-la), porque nadie le está controlando cuánto gana en relación con lo que le cuesta de verdad.

La propuesta cambia la regla del juego: el gobierno municipal fija una Rentabilidad sobre los Costos (R = Utilidad / Costos) tope por actividad. En el ejemplo, para el comercio el tope es del 25 %. Esto significa que, por cada peso de costo, Juan solo puede obtener 0.25 pesos de ganancia legítima. Todo excedente por encima de ese 25 % no es un “premio a la eficiencia”, sino una ganancia indebida que será confisca-da y pasará al presupuesto local.

De la confrontación al crecimiento

Aquí reside el corazón de la propuesta: Pedro, al recibir más ingresos, no los atesora ni los derrocha, piensa que con los nuevos precios va a pagar más salarios, va a contratar más trabajadores agrícolas, y ello le permitirá aumentar la producción, razona el economista.

Juan, a su vez, –continúa su explicación–, comprará más volumen a Pedro y venderá más al público. Sus utilidades absolutas crecerán, incluso aplicando un margen de rentabilidad menor y precios más bajos en las tarimas. Se crea así una “sinergia reproductiva” que ataca la inflación desde la base de la cadena de valor, motivada por la creación de un círculo honesto de inversión y empleo local, y no por el miedo a una sanción lejana.

El municipio se erige como el gran beneficiario y gestor. Utiliza la información de la ONEI y los balances para fijar rentabilidades normadas por producto o rama, formando un cuerpo de inspectores-peritos capaces de analizar fichas de costos y orientar hacia la eficiencia. La clave ética es fundamental: se busca que las fuerzas humanas “encuentren en lo que hacen honestamente, un gran sentido para sus vidas, fomentando lealtad al cliente”, subraya.

Una realidad objetiva

El productor Pedro, al tener acceso a los Balances de Juan, es quien detecta la rentabilidad desproporcionada y la contrasta con la norma municipal. Eso dispara el reclamo formal, la inspección o la re-negociación contractual. Los miles de productores como Pedro se convierten en “auditores naturales” de sus compradores. El gobierno local, actúa con base en información y denuncias que vienen desde abajo, y aplica medidas que no son negociables: confiscación del exceso de ganancia y obligación de ajustar precios a la población.

En resumen: la propuesta rompe la cadena “sube costo / sube precio al público” mediante un tope móvil de rentabilidad sobre costos, vigilado municipalmente y exigible vía contratos y balances públicos. Juan no puede trasladar el aumento porque su ganancia está normada; si lo intenta, el gobierno le confisca el excedente y debe a bajar los precios. El pueblo, lejos de pagar más, recibe precios menores y, en el largo plazo, una oferta más abundante.

Premisas para un mercado regulado con control popular

La viabilidad de este modelo –admite el investigador–, depende de premisas aún no generalizadas en el entramado empresarial cubano.

• La propuesta exige la revitalización masiva del Derecho de Contratos, con una presencia recurrente de abogados, bufetes especializados en derecho mercantil y las Salas de lo Económico para dirimir disputas.
• La cultura de la reclamación de daños y perjuicios debe dejar de ser un tabú para convertirse en una herramienta de exigencia mutua y “control popular omnipresente”.
• La fiscalización no vendría solo del gobierno, sino de los miles de Pedros que, al exigir un precio justo a sus compradores, se convierten en detectores de precios excesivos, en una suerte de control popular de la inflación atomizado pero sistémico.

Según el economista, utilizando indicadores de rentabilidad sobre costos —y no sobre precios especulativos—, se puede discriminar la ganancia legítima de la indebida, encauzando el afán de lucro hacia la expansión productiva y no hacia la agresión al consumidor.

“Este es un modelo simplificado, pero su potencia conceptual es innegable. Modernizando los métodos de dirección, se podría mitigar la inflación, no desde el control de precios tope, sino desde la regulación de la ganancia y la gestión transparente de la información a nivel local” –concluye.

Rubio Mejías considera que con esta propuesta de descentralización de la planificación y decisiones a nivel de Economía de Mercado Regulado por los gobiernos locales es posible:

1. Incrementar producción, el empleo y la productividad.
2. Incrementar las inversiones locales.
3. Incrementar el control de la inflación.
4. Motivar el trabajo creador y a los trabajadores.
5. Incrementar el control popular.
6. Mejorar la gobernanza.
7. Incrementar y mejorar la comunicación social, horizontal y verticalmente.
8. Mejorar el control mediante indicadores económicos y el denominado control por el peso.
9. Elevar la civilidad mediante el afianzamiento de valores morales tales como: Lealtad a los clientes, austeridad y la laboriosidad.

Este artículo no es un manual de administración de empresas, es la crónica de una metamorfosis empresarial en marcha, un caso de estudio que revela los desafíos y las claves para competir en el complejo escenario cubano actual.

Con más de veinte años de experiencia en la fabricación de estructuras metálicas y carpintería, la marca EPROMAP, se encuentra en barandas, ventanas, estructuras para naves industriales y una variedad de productos que forman parte del paisaje urbano de la capital. Sin embargo, el éxito pasado no garantiza el futuro y la empresa se encontró ante una encrucijada: seguir operando bajo una lógica funcional, con departamentos estancos y decisiones centralizadas, o reinventarse para enfrentar las nuevas demandas de un mercado cada vez más competitivo y exigente.

El diagnóstico: Cuando la eficiencia interna no basta

El primer paso para cualquier transformación es un diagnóstico honesto y profundo. EPROMAP, con la asesoría académica de expertos en gestión, del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, se sometió a una revisión exhaustiva de su sistema organizativo en el marco de una investigación de maestría. ¿El resultado? Una radiografía que mostraba una empresa con fortalezas innegables: un alto sentido de pertenencia de sus trabajadores, un prestigio ganado a pulso, solvencia financiera y procesos productivos bien normados.

Sin embargo, el espejo también reflejaba áreas de mejora críticas. La empresa operaba bajo un enfoque funcional clásico, descrito en la teoría administrativa como una estructura con «departamentos especializados» donde la información fluye de manera vertical y las decisiones se toman lejos del núcleo operativo. En otras palabras, la famosa «mentalidad de fincas o compartimentos estancos» donde cada área vela por lo suyo, perdiendo de vista el objetivo común: el cliente.

Se identificaron síntomas de una enfermedad que aqueja a muchas organizaciones: una actitud reactiva ante el entorno, ineficiencias en el ciclo logístico, descapitalización tecnológica y un sistema de gestión de la calidad que necesitaba una puesta a punto. El mayor reto no era la falta de trabajo, sino “cómo hacer” para agregar más valor y ser más competitivos. La pregunta era clara: ¿cómo pasar de ser una empresa eficiente en sus talleres a ser una organización eficaz en el mercado?

La propuesta: Poner los procesos (y al cliente) en el centro

La solución propuesta no fue una simple reestructuración, sino un cambio de filosofía: la implementación del enfoque de gestión por procesos. Imaginar la organización con una serie de compartimentos estancos (Compras, Producción, Ventas), como un sistema interconectado de flujos de trabajo cuyo único fin es crear valor de forma continua para el cliente.

Este enfoque, avalado por estándares internacionales como las normas ISO, permite derribar los muros internos. Con una visión horizontal de la empresa, se pueden identificar los llamados procesos clave, aquellos que impactan directamente en la satisfacción del cliente; los estratégicos, que marcan el rumbo;, y los de apoyo, que proporcionan los recursos necesarios y los atributos funcionales a los procesos clave y estratégicos.

Para EPROMAP, esto significaba algo revolucionario, entender que el control de la calidad no es una etapa final de inspección, sino un proceso transversal que debe estar presente desde el diseño del producto hasta la entrega e instalación final. Implicaba que la información debía fluir no solo de arriba abajo, sino entre todos los eslabones de la cadena de valor.

La propuesta más tangible fue la creación de un mapa de procesos, una herramienta visual que, como un plano arquitectónico, muestra cómo se interconectan las actividades en la Unidad Empresarial de Base (UEB) de Producciones Metálicas, el corazón productivo de la empresa. Este mapa es la guía para que todos entiendan su rol en el engranaje y cómo su trabajo diario contribuye al resultado final. Luego se diseñaron cada uno de los procesos que componen la arquitectura general que muestra el mapa:

El marketing como filosofía, no como un departamento

Quizás el giro más interesante de esta historia es cómo el enfoque de procesos se convierte en el vehículo para una verdadera orientación al mercado. La nueva estructura organizativa propuesta para EPROMAP incluye una Dirección de Desarrollo que agrupa áreas como negocios, mercadotecnia, innovación e informatización.

Al aplicar el enfoque de procesos, la empresa se ve obligada a preguntarse constantemente: ¿qué tareas aportan valor? ¿qué esperan nuestros clientes? ¿cómo podemos ser más ágiles y flexibles?

De repente, el marketing deja de ser una actividad aislada y se convierte en una función que impregna toda la organización. Los procesos productivos se ajustan en función de las demandas del mercado, la logística se perfecciona para cumplir con los plazos de entrega, la innovación se orienta a desarrollar productos con mayor valor agregado que satisfagan necesidades específicas. La empresa deja de pensar en «lo que sabe hacer» y empieza a pensar en «lo que el mercado necesita».

Como señalan los expertos en administración, esta nueva lógica de gestión permite una «racionalización de la documentación» y una «armonización de criterios», lo que en términos de marketing se traduce en una promesa de marca más clara, coherente y confiable.

Los desafíos y el camino por recorrer

El camino hacia la reinvención no está exento de obstáculos. La resistencia al cambio y la arraigada «mentalidad funcional» de algunos mandos medios son barreras a superar. La transición de un estilo de dirección basado en el control de tareas a uno basado en la autonomía y el control de resultados requiere un cambio cultural profundo que llevará tiempo.

Además, el contexto cubano impone retos particulares: la necesidad de establecer alianzas estratégicas para la actualización tecnológica, la búsqueda de financiamiento y la creación de encadenamientos productivos con otros actores de la economía, incluyendo las formas de gestión no estatal. Cuestiones que algunas se han ido alcanzando poco a poco como el sistema de relaciones renovado de la empresa con los nuevos actores económicos.

Las bases están claras y la alta dirección comprometida, existe un plan estratégico con una mirada hacia el 2028 y, lo más importante, un equipo humano con «oficio, experiencia y creatividad», listo para escribir el siguiente capítulo de esta historia.

La experiencia de EPROMAP es una lección para el tejido empresarial cubano: la verdadera competitividad no se logra solo con maquinaria nueva o inversión extranjera, aunque sean vitales, se logra con una transformación interna de la gestión, con la valentía de mirarse al espejo y decidir cambiar. Es la prueba de que, incluso en entornos complejos, es posible construir empresas más eficientes, innovadoras y, sobre todo, más centradas en las personas a las que sirven: sus clientes.

*Resumen de lo la investigación realizada por: Lic. Livia Díaz Sánchez Directora de Operaciones, Empresa de Producciones Metálicas de La Habana, EPROMAP y Dr. C. Vivian Isabel Antúnez Saiz Centro de Estudios de Administración Pública (CEAP), Universidad de La Habana.

“El sistema de planificación socialista continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, y debe transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control. La planificación tendrá en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus características.”

En otras palabras, la actualización del modelo económico cubano da entrada al mercado, no a la economía de mercado. Pasar de un modelo centralizado a uno descentralizado, crear un basamento jurídico, económico y financiero, enfrentar cambios culturales y mentales, porque durante décadas la sociedad cubana estuvo fuera del mercado.

En tal sentido, la necesidad de un período de tránsito, el paso de un modo de producción a otro, suponen una transformación, pero a diferencia de las transiciones de un sistema social a otro, en las que se pasa espontáneamente de una forma de explotación a otra, éste tiene como meta cambiar las formas de gestión de la economía. El primer paso fue tomar el poder político para instaurar, de manera consciente, las nuevas relaciones de producción socialistas.

La esencia de un período de tránsito se puede definir como la transformación revolucionaria de todas las esferas de la vida social, caracterizada por la coexistencia y la disputa, entre lo nuevo y lo viejo. Lenin lo describió como la contradicción “entre el capitalismo que ha sido derrotado, pero no definitivamente vencido, y el socialismo que ha nacido, pero es débil aún”.

Para comprender los cambios que estamos enfrentando es importante conocer, ante todo, la diferencia entre mercado y economía de mercado.

¿Cuándo apareció el mercado en la historia?

Con el desarrollo de la producción y el intercambio de los excedentes entre tribus que tenían diferentes producciones.

No podemos analizar el capitalismo fuera del mercado, pero podemos analizar el mercado fuera del capitalismo. En ese sentido no se trata de introducir una economía de mercado, sino de incorporar el mercado como un instrumento para ayudar a regular las relaciones económicas.

La Revolución Industrial en Inglaterra comenzó por cambios en la agricultura. Sin aumentar la productividad del trabajo en la agricultura, no puede plantearse un esquema de desarrollo social. En el caso nuestro, los intentos que hicimos bajo el modelo de gestión económica anterior, de transformar la agricultura y convertirla mediante un modelo industrializado y de amplias extensiones en algo avanzado, no dieron los resultados esperados. Hoy las investigaciones demuestran que tienen mayor eficiencia los productores individuales, las cooperativas y, finalmente, las empresas estatales.

Cuba era un país agrario, con grandes extensiones de tierras fértiles, pero no un país campesino, donde la gran mayoría de la población es campesina y sus ingresos dependen de la producción agrícola. Ahí está la diferencia con China, por ejemplo, que partía de una situación de déficit agrario. Al empezar por reformar, modernizar y potenciar la agricultura, entre 1979 y 1984 se dio la posibilidad de que la masa mayor de habitantes aumentara su nivel de vida.

La sociedad cubana, en 1959, no tenía núcleos humanos al margen de la relación monetaria mercantil como China y Vietnam, ese es otro factor a subrayar, y después de la Revolución muchos migraron a las ciudades.

En la economía de mercado, en cambio, prevalece la propiedad privada, las relaciones de producción capitalista, de imposición, el mercado responde a la clase burguesa y de ahí se derivan mecanismos neoliberales, de apropiación indebida por parte de ese sector de la sociedad que responde a los intereses del poder económico y político. En resumen, la economía de mercado responde directamente a más capitalismo.

En Cuba estamos apelando a que se introduzca el mercado, no la economía de mercado. Hay una diferencia sustancial, el mercado fomenta el establecimiento de relaciones entre los diferentes actores económicos, incluida la empresa estatal.

La propiedad social, por su parte, favorece las relaciones entre todos los tipos de propiedad y responde a nuestro sistema social socialista, pero todas las formas de propiedad conviven en este periodo de transición por el que estamos atravesando en Cuba y establecen relaciones de mercado mutuas, donde todas tienen los mismos derechos.

Por eso decimos que en Cuba optamos por la planificación con mercado, y no por la economía de mercado.

Un factor importante a tener en cuenta es el rompimiento de una sociedad que se desarrolló cerrada en términos de mercado y de pronto se abre, en la que una parte importante de la población ve venirse abajo sus valores y se sienten desorientados.

Se precisa entonces reconocer que el modelo por el que hemos transitado durante más de 65 años tiene una forma peculiar de unificar el pensamiento económico, político y social de una sociedad que se ha hecho más compleja, con nuevas contradicciones que no tienen por qué ser antagónicas.

El mercado no es capitalista ni socialista. Marx no planteó que había que destruir al capitalismo sino superarlo, y esa superación debe tener dos condiciones:

Primero, ser más eficiente, aumentar la productividad del trabajo. Lo decisivo para que una forma de sociedad se imponga es que desarrolle la productividad, tal como el capitalismo superó al feudalismo.

Segundo, ser un modelo más democrático, es necesario intercambiar muchos criterios, muchos intereses, para que al final prevalezca algo nuevo que tendrá de todos y no se parezca a ninguno.

Evidentemente, no se puede dirigir una sociedad de forma centralizada.  Planteamos que vamos a conjugar planificación y mercado. Esto trae como consecuencia que aparecerán en la sociedad diferentes intereses, no antagónicos, a los que hay que darles espacio.

Todo esto debe hacerse sin olvidar a quiénes tenemos enfrente porque, evidentemente, el gobierno de Estados Unidos, en su política con respecto a Cuba y América Latina tiene una constante: no puede existir un proyecto de desarrollo social que no sea santificado por ellos.

El socialismo del siglo XXI, del que tanto se ha hablado, resulta todavía un tanto vago y difuso. Debe ser un socialismo acorde con la realidad actual; no debe repetir los errores del socialismo del siglo XX, pero hay que lograr una mayor precisión en cuanto a su especificidad y, sobre todo, en cuanto a cómo llegar a él.

Algunos antecedentes

Santa María del Rosario es una de las pocas ciudades condales (fundadas por condes) de Cuba, cuenta con una historia muy valiosa, así como elementos arquitectónicos que la hacen atractiva tanto para el turismo nacional como para el internacional.

Su arquitectura, las características de sus pobladores, parques, el único balneario de aguas minero-medicinales de La Habana, la iglesia parroquial –monumento nacional desde 1946 conocida como “La Catedral de los Campos de Cuba”–, entre otros elementos distintivos, le confieren criterios de evaluación para el desarrollo de negocios y proyectos de turismo de naturaleza, así como para el comercio de productos saludables y naturales.

En noviembre del 2023 se aprueba el Proyecto de Desarrollo Local Rosatur, cuyo propósito fundamental tomando como base los aspectos anteriores, es la mejora de las condiciones de vida de los rosareños, a través de su participación y protagonismo para ofrecer un paquete integral de recorridos turísticos desde el acercamiento a la historia, cultura y patrimonio de su ciudad.

Se involucra CESPANEC

La necesidad de consolidar el proyecto desde la idea inicial de su líder, fue tomando forma por la interacción de diversos espacios del conocimiento. Alianzas y colaboraciones que se ofrecen desde las redes académicas, universitarias y de comunidades de emprendedores permiten aprender, adoptar buenas prácticas, y relacionarse con emprendimientos que realizan actividades similares.

A través de la Red Cubana de Mujeres Emprendedoras la titular del PDL conoce de una convocatoria para participar en un ciclo de entrenamientos en la sede nacional de la ANEC durante el verano, y en ellos, identificó temas de dirección empresarial, nuevos modelos de gestión y formas de hacer no aplicados que resultaban novedosos.

En el levantamiento de expectativas de los entrenamientos fue interesante detectar los aspectos necesarios para lograr un mayor nivel de madurez en sus procesos.

• Necesidad de perfeccionar las herramientas que de forma empírica se habían elaborado como base del diseño del PDL.
• Importancia de la actualización de temáticas y de aplicarlas en la nueva modalidad de entrenamiento con ejercicios prácticos.
• Posibilidad de establecer alianzas con organismos e institutos científicos, así como de dominar la parte conceptual de los encadenamientos productivos.

¿Cuáles han sido las experiencias de aplicación de los conocimientos en el PDL ROSATUR?

Una de las primeras herramientas que se optimizaron del PDL Rosatur fue el dimensionamiento del producto/servicio.

Fuente: Elaboración propia a partir de contenidos del Entrenamiento en Dirección Estratégica.

Esta herramienta facilita un enfoque de la oferta con una mirada integral, partiendo del beneficio básico o necesidad que satisface el PDL en la comunidad de Santa María del Rosario. Por otro lado, posibilita analizar qué otros elementos pueden aportarle valor a la prestación básica, como artesanías y acceso a productos orgánicos y naturales.

También fue aplicada la herramienta CANVAS, con la intención de optimizar el modelo de negocio y lograr una visión global para una toma de decisiones ágil, introducir cambios estratégicos y fomentar la innovación desde la segmentación de clientes, la mejora de la propuesta de valor y demás aspectos estratégicos del negocio.

Fuente: Elaboración propia a partir de contenidos del entrenamiento en gestión de procesos.

Apuntes para reflexionar….

El entrenamiento, como modalidad de capacitación, implementado en los cursos de verano de la Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba, permite a los nuevos actores económicos la aplicación directa y la práctica gerencial de herramientas que le otorgan un mayor nivel de madurez a las propuestas de valor a los clientes.

Los ejemplos de buenas prácticas, nacionales e internacionales, así como las alianzas con otras instituciones abren el espectro de análisis para incorporar y modelar más aspectos, y robustecer la concepción del negocio de cara a lograr una buena orientación a la demanda y al mercado en su acepción más amplia.

Actualmente se trabaja en la elaboración y diseño del mapa de procesos de este emprendimiento para alcanzar fases de madurez superiores mediante la aplicación de los principios de gestión de la calidad y gestión por procesos.

https://www.anec.cu/proximos-cursos/

Acerca de los autores:

Lic. Dayanny Romero Bartolo, Titular del PDL Rosatur. Miembro de la Red Cubana de Mujeres Emprendedoras.

Dr.C. Ing. Vivian Isabel Antúnez Saiz, Profesora Titular del Centro de Estudios de la Administración Pública, Universidad de La Habana.

Los análisis realizados por las comisiones de trabajo que sesionaron en el 9no Congreso de la ANEC marcaron pautas e identificaron necesidades de superación en temas estratégicos que la estructura de la organización, su personal competente y profesionales asociados permiten satisfacer fortaleciendo diversos sectores económicos del país.

La respuesta no se hizo esperar, el Centro de Estudios y Superación Posgraduada de la ANEC (CESPANEC) de la sede nacional, en colaboración con el Centro de Estudios de la Administración Pública de la Universidad de La Habana, diseñaron un conjunto de entrenamientos como forma de postgrado integral con un enfoque holístico orientado a generar capacidades y aumentar competencias técnicas en los actores económicos.

El modelo…

La educación postgraduada continua consiste en un conjunto de actividades de aprendizaje que combina diversas modalidades como: cursos, talleres, seminarios, entrenamientos, conferencias, diplomados, maestrías y doctorados.

El entrenamiento tiene como característica que en un horizonte temporal relativamente corto se debe favorecer el desarrollo de habilidades que conduzcan a los participantes a la mejora de los procesos y actividades que desempeñan.

En esta modalidad es importante aplicar métodos activos de enseñanza como aprender-haciendo, o la investigación-acción si estás trabajando en el marco de un proceso de consultoría.

Al aplicar las diversas herramientas disponibles los profesores desarrollan guías metodológicas tanto para los docentes, como para los estudiantes.

La pandemia, un antes y un después en las modalidades de capacitación de postgrado

El necesario aislamiento en tiempos de pandemia posibilitó el desarrollo y fortalecimiento de esta modalidad, que ha sido adoptada por centros de estudios y de investigación en todo el país.

Existe una tendencia, tanto a nivel nacional como internacional, a la planificación de programas de formación de postgrados con enfoque de entrenamientos usando el método de aprender haciendo, e incorporando dinámicas grupales, casos de estudio, videos con sus correspondientes guías de análisis y juego de roles.

Esquema metodológico para el modelo innovador de formación de postgrado

Fuente Elaboración propia.

¿Qué impactos han tenido los entrenamientos?

¿Cuáles han sido las experiencias de aplicación de esta forma de capacitación en CESPANEC en los meses de julio y agosto de 2025?

Durante los meses de julio y agosto se impartieron cursos de verano en CESPANEC con esta innovadora forma de capacitación, como resultado se han capacitado 63 personas de instituciones como: INIE, GEIC, Casa Internacional de la Habana CIH, PDL Rosatur, Mipyme Cuban Engineer, Bufete internacional, Banco BICSA, especialistas de comunicación de la ANEC Nacional, especialistas del Instituto de Comunicación Social, de la Academia de Ciencias de Cuba, Loyola Reina, Centro de investigación del Transporte CIMAB, TCPs, entre otros.

A continuación, se muestran los aspectos destacados por los participantes al finalizar los entrenamientos, que se constituyen en atributos de valor percibidos de este programa integral de formación:

1. La diversidad de organizaciones que participan en los entrenamientos favorece la calidad del debate, generando alianzas y sinergias entre los participantes.
2. Las dinámicas grupales y análisis de casos de estudio permiten entender y aplicar las herramientas recibidas en los tres entrenamientos impartidos.
3. Se han generado solicitudes de contenidos específicos que necesitan las organizaciones cubanas para desarrollarlos a través de CESPANEC.
4. En todos los casos el enfoque dinámico que tuvieron los entrenamientos ha posibilitado sedimentar el conocimiento y ofrecido herramientas concretas para su aplicación en la práctica gerencial cubana.
5. Los cursistas que se desempeñan en Proyectos de Desarrollo Local y Mipymes reconocen su utilidad al permitirles organizar de mejor forma su modelo de negocio y dar un rumbo estratégico orientado al cliente y al mercado en su acepción más amplia con el diseño adecuado de sus procesos.
6. Destacan los recursos del aula especializada de la ANEC con buena iluminación y climatización a pesar de las afectaciones de fluido eléctrico.
7. Como resultado de los entrenamientos existen directivos y especialistas elaborando artículos que quieren publicar en la revista EKOTEMAS de la ANEC como salida importante de la aplicación de los entrenamientos a su práctica en las organizaciones cubanas.

¿Cómo es el diseño metodológico de los entrenamientos?

Basado en la detección de necesidades, los autores de este artículo identificaron que desde una lógica general el entrenamiento en Dirección Estratégica sentaría las bases conceptuales y les aportaría herramientas y rumbo a los modelos de negocios de los diversos actores económicos, luego la gestión de proyectos y el desarrollo de habilidades concretas conduciría al alcance de objetivos más al corto y mediano plazo de las empresas y organizaciones. Por último, el de Gestión de procesos serviría para darle una mirada de mejoramiento continuo a los procesos de negocio y a la aplicación de metodologías concretas que defendieran la orientación a la demanda como un insumo importante del cual tiene que partir la secuencia de procesos de una organización.

Fuente: Elaboración propia.

Apuntes para reflexionar….

La experiencia desarrollada por CESPANEC en la sede nacional, con la colaboración, dise؜ño y ejecución del Centro de Estudios de la Administración Pública de la Universidad de La Habana; muestra el impacto que se puede lograr en 2 meses de esta iniciativa que ha abarcado alrededor de 63 actores capacitados y con altos niveles de satisfacción.

Se trabaja para montar los entrenamientos en la plataforma Moodle con la colaboración de la empresa Desoft para el acceso de las provincias a todos los programas que se diseñen desde la ANEC con este enfoque integral y sistémico.

La creación de grupos temáticos en WhatsApp para cada entrenamiento constituye una vía para la gestión del conocimiento, así como para seguir fomentando alianzas y colaboración en pos de lograr mayor fortalecimiento de las competencias técnicas y gerenciales de los actores económicos.

Acerca de los autores:

Dr.C. Ing. Vivian Isabel Antúnez Saiz, Profesora Titular del Centro de Estudios de la Administración Pública, Universidad de La Habana, Cuba, https://orcid.org/0000-0002-0744-1584  vivian.antunez@nauta.cu, vivianantunez26@gmail.com

MSc. Ramón Labañino Salazar, Vicepresidente de la ANEC Nacional. ramonlabanino@anec.cu

MSc. Osvaldo Almeida Conde, Profesor Auxiliar, Director del Centro de Estudio y Superación Posgraduada de la ANEC (CESPANEC), ANEC Nacional, Cuba, https://orcid.org/0009-0006-1271-3720  osvaldo@anec.cu, oalmeidaconde1@gmail.com

Después de determinada fase de desarrollo este sistema de relaciones es regulado, e intervenido, de muy diversas formas hasta convertirse en normas internacionales que regulan acuerdos que se suscriben por países y organismos en el comercio internacional y bilateral, tanto al interior de cada nación como en distintas organizaciones como la Organización Mundial de Comercio, por citar un ejemplo.

La asignación centralizada de recursos no es hija de la planificación ni del socialismo, es fruto de las necesidades tecnológicas, la elevada socialización y estandarización, y la concentración de la producción.

El sistema de relaciones mercantiles contribuye a identificar y satisfacer necesidades. La asignación centralizada de recursos permite satisfacer esas necesidades, y la planificación es el instrumento técnico, político y humano que las identifica y desarrolla el sistema de relaciones mercantiles acordes a cada momento. Estos elementos son consustanciales a todas las formaciones socio económicas con distinto grado de desarrollo.

Lo predominante del modo de producción capitalista es que las relaciones mercantiles alcanzan prácticamente todos los ámbitos de la naturaleza y la vida humanas, convierte en mercancía la fuerza que genera riquezas y parte de ella es expropiada de forma privada de manera creciente y acumulativa, generando contradicciones insalvables al desarrollo de la sociedad, la naturaleza y las personas. En el capitalismo, la asignación centralizada y la planificación se subordinan a intereses privados.

El socialismo se propone eliminar las contradicciones que la apropiación privada de la riqueza genera, y establece una apropiación y distribución colectiva para que las relaciones mercantiles y de producción se subordinen al interés colectivo. El papel de coordinación, conducción y desarrollo de la planificación cambia en función del interés general.

El empleo único, unilateral y prolongado –por razones de crisis, seguridad, sanciones y guerra económica–, de la asignación centralizada de recursos, sin utilizar otras de las muchas herramientas de la planificación, ha generado la distorsión de sus funciones; y ha causado también la percepción y confusión de que la planificación es la asignación centralizada de recursos, lo cual es en realidad su antítesis.

La planificación es la necesidad y posibilidad de adelantar futuros, anticipar acontecimientos, diseñar escenarios, pronosticar tendencias, rectificar rumbos, trazar estrategias y objetivos realizables en plazos determinados entre otras muchas definiciones.

Un sistema de planificación inteligente y colectiva debe ser la característica esencial del socialismo, y entre sus metas debe estar el desarrollo y perfeccionamiento del sistema de relaciones monetario mercantiles.

La contraposición planificación-mercado es artificial. Son relaciones sociales que se complementan y subordinan según las relaciones de producción y la hegemonía política dominantes.

MSc. Rafael Montejo Véliz, profesor del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, CETED, de la UH.