En el dinámico y complejo entramado empresarial cubano, donde la actualización del modelo económico exige una transformación profunda, surge una historia que trasciende los informes de producción y las cifras de eficiencia, la Empresa de Producciones Metálicas de La Habana (EPROMAP), emprendió un audaz viaje dejando atrás viejos paradigmas por un futuro más competitivo, eficiente y, sobre todo, orientado al mercado.
Este artículo no es un manual de administración de empresas, es la crónica de una metamorfosis empresarial en marcha, un caso de estudio que revela los desafíos y las claves para competir en el complejo escenario cubano actual.
Con más de veinte años de experiencia en la fabricación de estructuras metálicas y carpintería, la marca EPROMAP, se encuentra en barandas, ventanas, estructuras para naves industriales y una variedad de productos que forman parte del paisaje urbano de la capital. Sin embargo, el éxito pasado no garantiza el futuro y la empresa se encontró ante una encrucijada: seguir operando bajo una lógica funcional, con departamentos estancos y decisiones centralizadas, o reinventarse para enfrentar las nuevas demandas de un mercado cada vez más competitivo y exigente.
El diagnóstico: Cuando la eficiencia interna no basta
El primer paso para cualquier transformación es un diagnóstico honesto y profundo. EPROMAP, con la asesoría académica de expertos en gestión, del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, se sometió a una revisión exhaustiva de su sistema organizativo en el marco de una investigación de maestría. ¿El resultado? Una radiografía que mostraba una empresa con fortalezas innegables: un alto sentido de pertenencia de sus trabajadores, un prestigio ganado a pulso, solvencia financiera y procesos productivos bien normados.
Sin embargo, el espejo también reflejaba áreas de mejora críticas. La empresa operaba bajo un enfoque funcional clásico, descrito en la teoría administrativa como una estructura con «departamentos especializados» donde la información fluye de manera vertical y las decisiones se toman lejos del núcleo operativo. En otras palabras, la famosa «mentalidad de fincas o compartimentos estancos» donde cada área vela por lo suyo, perdiendo de vista el objetivo común: el cliente.
Se identificaron síntomas de una enfermedad que aqueja a muchas organizaciones: una actitud reactiva ante el entorno, ineficiencias en el ciclo logístico, descapitalización tecnológica y un sistema de gestión de la calidad que necesitaba una puesta a punto. El mayor reto no era la falta de trabajo, sino “cómo hacer” para agregar más valor y ser más competitivos. La pregunta era clara: ¿cómo pasar de ser una empresa eficiente en sus talleres a ser una organización eficaz en el mercado?
La propuesta: Poner los procesos (y al cliente) en el centro
La solución propuesta no fue una simple reestructuración, sino un cambio de filosofía: la implementación del enfoque de gestión por procesos. Imaginar la organización con una serie de compartimentos estancos (Compras, Producción, Ventas), como un sistema interconectado de flujos de trabajo cuyo único fin es crear valor de forma continua para el cliente.
Este enfoque, avalado por estándares internacionales como las normas ISO, permite derribar los muros internos. Con una visión horizontal de la empresa, se pueden identificar los llamados procesos clave, aquellos que impactan directamente en la satisfacción del cliente; los estratégicos, que marcan el rumbo;, y los de apoyo, que proporcionan los recursos necesarios y los atributos funcionales a los procesos clave y estratégicos.
Para EPROMAP, esto significaba algo revolucionario, entender que el control de la calidad no es una etapa final de inspección, sino un proceso transversal que debe estar presente desde el diseño del producto hasta la entrega e instalación final. Implicaba que la información debía fluir no solo de arriba abajo, sino entre todos los eslabones de la cadena de valor.
La propuesta más tangible fue la creación de un mapa de procesos, una herramienta visual que, como un plano arquitectónico, muestra cómo se interconectan las actividades en la Unidad Empresarial de Base (UEB) de Producciones Metálicas, el corazón productivo de la empresa. Este mapa es la guía para que todos entiendan su rol en el engranaje y cómo su trabajo diario contribuye al resultado final. Luego se diseñaron cada uno de los procesos que componen la arquitectura general que muestra el mapa:
El marketing como filosofía, no como un departamento
Quizás el giro más interesante de esta historia es cómo el enfoque de procesos se convierte en el vehículo para una verdadera orientación al mercado. La nueva estructura organizativa propuesta para EPROMAP incluye una Dirección de Desarrollo que agrupa áreas como negocios, mercadotecnia, innovación e informatización.
Al aplicar el enfoque de procesos, la empresa se ve obligada a preguntarse constantemente: ¿qué tareas aportan valor? ¿qué esperan nuestros clientes? ¿cómo podemos ser más ágiles y flexibles?
De repente, el marketing deja de ser una actividad aislada y se convierte en una función que impregna toda la organización. Los procesos productivos se ajustan en función de las demandas del mercado, la logística se perfecciona para cumplir con los plazos de entrega, la innovación se orienta a desarrollar productos con mayor valor agregado que satisfagan necesidades específicas. La empresa deja de pensar en «lo que sabe hacer» y empieza a pensar en «lo que el mercado necesita».
Como señalan los expertos en administración, esta nueva lógica de gestión permite una «racionalización de la documentación» y una «armonización de criterios», lo que en términos de marketing se traduce en una promesa de marca más clara, coherente y confiable.
Los desafíos y el camino por recorrer
El camino hacia la reinvención no está exento de obstáculos. La resistencia al cambio y la arraigada «mentalidad funcional» de algunos mandos medios son barreras a superar. La transición de un estilo de dirección basado en el control de tareas a uno basado en la autonomía y el control de resultados requiere un cambio cultural profundo que llevará tiempo.
Además, el contexto cubano impone retos particulares: la necesidad de establecer alianzas estratégicas para la actualización tecnológica, la búsqueda de financiamiento y la creación de encadenamientos productivos con otros actores de la economía, incluyendo las formas de gestión no estatal. Cuestiones que algunas se han ido alcanzando poco a poco como el sistema de relaciones renovado de la empresa con los nuevos actores económicos.
Las bases están claras y la alta dirección comprometida, existe un plan estratégico con una mirada hacia el 2028 y, lo más importante, un equipo humano con «oficio, experiencia y creatividad», listo para escribir el siguiente capítulo de esta historia.
La experiencia de EPROMAP es una lección para el tejido empresarial cubano: la verdadera competitividad no se logra solo con maquinaria nueva o inversión extranjera, aunque sean vitales, se logra con una transformación interna de la gestión, con la valentía de mirarse al espejo y decidir cambiar. Es la prueba de que, incluso en entornos complejos, es posible construir empresas más eficientes, innovadoras y, sobre todo, más centradas en las personas a las que sirven: sus clientes.
*Resumen de lo la investigación realizada por: Lic. Livia Díaz Sánchez Directora de Operaciones, Empresa de Producciones Metálicas de La Habana, EPROMAP y Dr. C. Vivian Isabel Antúnez Saiz Centro de Estudios de Administración Pública (CEAP), Universidad de La Habana.